La economía es casi tan antigua como el ser humano. Entre el nacimiento del trueque y la explosión del comercio online han pasado miles de años. Y por el camino se han producido infinidad de historias que queremos contar en elEconomista porque nos ayudan a comprender cómo hemos llegado hasta aquí.
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El impuesto a las ventanas en Inglaterra que acabó en epidemias
Los impuestos siempre son impopulares, y si afectan a algo tan necesario como la luz o el aire, más. De esto saben mucho en Inglaterra. En 1696 entró en vigor la denominada 'Ley de Reparación de la Deficiencia del Dinero Recortado', que incluía un tributo a las ventanas. Un ingenio fiscal que tenía como objetivo aumentar la contribución de los ricos a las arcas públicas, pero que degeneró en un grave problema de salud pública.La idea del impuesto fue del Rey Guillermo III, como solución para recuperarse de los gastos que había supuesto la Revolución de 1688, que derrocó al Rey Jacobo II; del agujero que había dejado la guerra con Francia; y de los costes de reacuñar las monedas existentes, ante el "estado miserable" en que se encontraban tras varios procesos de raspado de la plata. En principio, estaba planteada como una medida temporal pero bajo argumentos constantes de estrechez presupuestaria, finalmente se extendió más de siglo y medio.La premisa era simple pero no siempre efectiva. La norma se basaba en la idea de que los más pudientes vivían en casas más grandes y, aunque generalmente era así, su aplicación en las ciudades tenía unos matices mucho más complejos que en las zonas rurales.La progresividad era la característica principal de la medida: a mayor número de ventanas mayor era la aportación. Quienes superaran el máximo exento debían pagar, además del impuesto sobre la vivienda de 2 chelines, del que no se libraba nadie, una tasa adicional cuyo importe variaba en función del número total de ventanas. En las primeras décadas solo afectaba a las edificaciones con más de 10. En 1747, por ejemplo, las propiedades con entre 10 y 14 ventanas pagaban 6 peniques, y aquellas con más de 20, 9. El impuesto aumentó 6 veces entre 1747 y 1808, cuando el límite exento se situó en menos de 6 ventanas.Las familias de apellido de rancio abolengo tenían grandes casas de campo, con decenas de ventanas. La operación era sencilla y los gobernantes vieron en ella una gran opción para llenar la hucha sin entrar directamente en el impuesto a la renta, muy impopular en aquel momento. En el otro extremo estaban los más pobres, a quienes la ley presumía habitando en espacios más pequeños y menos luminosos, por lo que asumirían una menor carga impositiva. El guion se tambaleaba. Si bien la población con menor capacidad económica que vivía en zonas rurales tenía casas más humildes (normalmente exentas del tributo), en las zonas urbanas el asunto se complicaba. En las ciudades, la población de menos recursos vivía en grandes edificios de viviendas que, independientemente de cómo se subdividieran, a ojos de la ley, se consideraban una sola vivienda. Y aquí empezaron los problemas.Para evitar el impuesto, las fachadas de los edificios empezaron a adquirir una curiosa estética que aún hoy puede observarse si se pasea por ciudades como Glasgow o Edimburgo. Cada vez eran más los edificios con ventanas tapiadas con ladrillo o tablones. Fue la solución que aplicaron los arrendadores, porque eran ellos quienes estaban sujetos al impuesto. En el caso de nuevas construcciones, se hacían con espacio reducido para instalar el menor número de ventanas posible.La letra pequeña de la ley agravaba la situación. La ausencia de una definición concreta de lo que se consideraba ventana derivó en una aplicación muy estricta de la norma. Cualquier abertura en la pared que conectara con el exterior era susceptible de ser gravada, incluso las rejillas perforadas de las despensas o agujeros originados por alguna rotura. La luz natural y la ventilación empezaron a ser un lujo al alcance de muy pocos inquilinos.Había quien se libraba, aunque eran pocos. Algunas fábricas y edificios estaban exentos del impuesto. Por ejemplo, las oficinas públicas, las casas de campo que costaran menos de 200 libras por año, las lecherías y queserías, los graneros o las fábricas de autocares entraban en las exenciones porque se entendía que, en su caso, las ventanas eran beneficiosas para el negocio. Para sufragar el coste del impuesto, las propiedades empezaron a subir los alquileres, pero ese no sería el mayor problema de los residentes. La nuevas y oscuras edificaciones fueron un campo de cultivo de enfermedades, que se propagaban a la velocidad de la luz que no entraba en las viviendas. Desde principios del siglo XVIII, el impacto en la salud era tan evidente que se desencadenaron protestas ciudadanas e incluso se recogía en romances populares. El tifus, la viruela o el cólera estaban a la orden del día, e incluso se llegó a desatar alguna epidemia.Un informe firmado por el Doctor Reid en 1845 recogía la advertencia del Comité de Salud local de Sunderland, una ciudad del nordeste de Inglaterra. El documento, que aún guarda el Parlamento británico, recoge el aviso del grupo técnico en el que aseguran haber sido "testigos del efecto [...] maligno del impuesto a las ventanas" y se mostraban unánimes al confirmar que el "taponamiento de las numerosas ventanas causado por el afán de sus dueños de sustraerse al pago del impuesto [...] en algunos casos ha sido la causa principal de muchas enfermedades y mortalidad.Varios estudios de la época denunciaron los riesgos para la población de las condiciones insalubres que propiciaba la falta de ventilación adecuada. El Doctor John Heysham reportó cómo una epidemia de tifus acabó con la vida de decenas de ciudadanos en Carlisle, en 1781. El rastreo del médico situó el origen del brote en una casa habitada por seis familias pobres. Los autores Wallace Oates y Robert Schwab incluyeron en una investigación sobre esta tasa publicada en el Journal of Economic Perspectives en 2015 la descripción de Heysham de las condiciones de vida en aquella vivienda: "Con el fin de reducir el impuesto de ventana [...] toda fuente de ventilación se eliminó. El olor de esta casa era insoportable y ofensivo hasta un punto insoportable. No hay evidencia de que la fiebre haya sido importada a esta casa, pero se propagó de ella a otras partes de la ciudad, y 52 habitantes fueron asesinados".Pese a los evidentes y contrastados efectos nocivos, el impuesto sobrevivió hasta mediados del siglo XIX y finalmente fue derogado en 1851 después de fracasar por tres votos una moción un año antes. Las críticas en los últimos años eran ya insalvables, sobre todo por las dudas que generaba su aplicación. ¿Realmente pagaban más quienes más tenían? Una discusión en la Cámara de los Comunes en 1850, justo antes de la derogación del impuesto, puso el foco en el sentido primigenio de la medida: era un criterio fiable medir la capacidad económica conociendo el valor de la propiedad. Sin embargo, casi un siglo antes, el escocés Adam Smith, considerado fundador de la ciencia económica, apuntó en La Riqueza de las Naciones, en 1776, que el número de ventanas podría ser una medida "muy pobre" de la valor de una vivienda: "Una casa de 10 libras de alquiler en el campo puede tener más ventanas que una casa de 500 libras de alquiler en Londres y aunque es probable que el primero sea un hombre mucho más pobre que el del segundo, el impuesto a la ventana establece que debe contribuir más al apoyo del estado".Lo cierto es que los ciudadanos de Inglaterra ya estaban acostumbrado a excentricidades fiscales. El impuesto a las ventanas tenía un antecedente: el impuesto al hogar que aprobó en 1662, después de la Restauración, Carlos II y que consistía en un tributo de 2 chelines por cada hogar y estufa en las casas de Inglaterra y Gales. Este gravamen también fue muy impopular, además de por el afán recaudatorio en sí, por el carácter intrusivo que implicaba. Y es que los 'chimeneros' (como se llamaba a los tasadores y recaudadores de impuestos) entraban en los edificios para contar el número de hogares y estufas.El 'impuesto de la ventana' es historia pero muchos edificios conservan la esencia de la época. Incluso alguno construido una vez derogada la ley mantuvieron el 'estilo' para equilibrar el aspecto de los bloques de viviendas.Existen muchas historias giran en torno a esta tasa, aunque algunas son calificadas como mito. Como la que señala que el dicho inglés 'robo diurno' tiene su origen en aquella ley. También generó muchas dudas en la época: ¿por qué la producción de vidrio se mantuvo igual si el inmobiliario solicitaba mucho menos? Las 'malas lenguas' apuntan a que el impuesto también se habría utilizado como una forma de evasión fiscal.
La empresa con la mejor atención al cliente de la historia
La inspiración para crear una empresa puede aparecer en los lugares más insólitos o en los momentos menos esperados. La chispa puede encenderse mientras se busca activamente una nueva idea de negocio, o puede surgir por casualidad mientras llevamos a cabo otra actividad, o cuando nos enfrentamos a un problema personal que necesitamos resolver.Esto último es lo que le pasó a Nick Swinmurn, cofundador de Zappos, la tienda online especializada en calzados. Un joven Nick estaba en 1998 recorriendo un centro comercial en busca de un producto muy concreto: unas botas Airwalk Desert. Y tras horas buscando, no las encontró. En unas tiendas tenían el modelo, pero en un color que no le gustaba; en otras, lo que fallaba era el número; y en algunas ni siquiera las tenían.Frustrado, volvió a casa, decidido a investigar en aquel pionero internet que daba sus primeros pasos. Pero en la red de redes tampoco encontró lo que buscaba. Ahí es donde se le encendió la bombilla. Swinmurn se acercó a varios distribuidores minoristas de California, y les pidió hacer algunas fotos de las botas que tenían, para ponerlos a la venta por internet, comprometiéndose a que, si alguien los compraba, acudiría a ellos. Y sí, logró varias varias ventas online.Es ahí, como ha contado el propio Swinmurn, donde se da cuenta de que tiene un gran negocio entre manos. Así que acude de nuevo a los almacenes de calzado, con la idea de poner toda la enorme colección de calzado a la venta en internet. Llama a la nueva compañía shoesite.com, un nombre poco original, pero que deja claro a qué se dedica el negocio.El problema es que ya no bastaba él solo haciendo fotos para que el proyecto funcionase. Si quería pulir aquella web, lanzar campañas de marketing y darse a conocer, necesitaba una inversión. Así que le presenta la idea a 10 fondos de inversión. Pero a ninguno le convence. Fue hace 25 años, pero en realidad estamos hablando de la prehistoria del comercio online, y nadie cree que la gente vaya a comprar zapatos por internet, sin probarlos antes.Cuando empezaba a desilusionarse, su abogado le habla a Swinmurn de un fondo llamado Venture Frogs, que parece que tienen dinero y están dispuestos a invertir en cualquier cosa. Queda con Tony Hsieh, un joven que acaba de venderle LinkExchange a Microsoft por casi 300 millones de dólares, y que acaba jugando un papel fundamental en la compañía. Le convence de que un porcentaje importante de calzado se vende a través de catálogo, así que si aciertan, también podrían hacerlo por internet. Le convence, y en dos días Hsieh y su socio, Alfred Lin, deciden invertir 500.000 dólares.Y aunque no tenía ni un año, deciden cambiarle el nombre a la empresa, ya que consideran que Shoesite les limitaba mucho a vender calzado. Tras darle algunas vueltas, llegan a la idea de Zappos a partir de la palabra española zapatos, a la que le agregan una 'p' adicional para que suene más sofisticado.Los inicios para la compañía no son fáciles. Hablamos de los años en los que estalla la 'burbuja puntocom', en la que muchas empresas con negocios basados en internet se van al garete. Pero Zappos logra sobrevivir. Por un lado, porque las ventas no paran de crecer, pasando de 1,6 millones de dólares en el año 2000, a más de 8 millones en 2001, y 184 millones en 2004. Por otro lado, porque en los momentos más complicados, ya que se quedan sin dinero dos veces en tres años, Hiesh acude al rescate, con nuevas inversiones, cuando nadie más estaba dispuesto a poner un duro. Y, por último, por la cultura empresarial que desarrolla la compañía y el compromiso de los empleados.Hsieh, que desde 2001 ya es el co-CEO de la compañía, insiste desde el primer momento en la importancia de los trabajadores. Era un líder diferente a todos los demás, que en realidad no tenía ninguna necesidad de tener un empleo, así que se obsesiona con crear una compañía en la que todo el mundo quisiera trabajar, incluido él mismo.Todos los empleados se sienten parte de la empresa, y partícipes de los logros y los éxitos. Esa pasión compartida fue clave para superar los momentos más duros.El otro gran punto fuerte de la compañía, junto con la implicación de los empleados, era la atención al cliente, un sistema excepcional, considerado por muchos como el mejor que existe, e incluso el mejor que ha habido nunca. Alcanzan tal nivel de excelencia que en muchos de sus logros ya se mezcla realidad, ficción y leyenda.Hsieh era el impulsor de esta cultura. Fue consciente desde el primer momento de la importancia de la atención al cliente para lograr el éxito. Su experiencia laboral le llevó a desarrollar no una empresa tecnológica, sino un negocio centrado en el cliente, y en su experiencia. "Éramos una empresa de calzado con un gran servicio al cliente, y nos convertimos en una marca con un gran servicio al cliente que casualmente vende zapatos", explicaba el propio Hsieh.
Auge y caída de Tupperware: la marca de fiambreras, al borde de la quiebra
Tupperware es una empresa que ha revolucionado la forma de almacenar y conservar los alimentos. Sus productos han estado presentes en las casas de todo el mundo desde hace más de 70 años. Y su innovador modelo de ventas ha sido objeto de estudio en las mejores universidades. Una empresa de origen humilde, que se convirtió en un fenómeno global. ¿Pero cómo ha llegado la compañía a ser una de las más importantes de su sector? ¿Cuál es su modelo de negocio? ¿Cómo ha evolucionado en todas estas décadas? Pero, sobre todo, ¿qué ha pasado para que ahora esté al borde de la quiebra?La idea nace de Earl Tupper, un comerciante de Estados Unidos que encaja perfectamente en la etiqueta de inventor. Nació en 1907, en el seno de una humilde familia de granjeros, pero era muy ambicioso, y desde muy pequeño sueña con ser inventor. Y millonario. Admirador de Da Vinci o Thomas Edison, llevaba siempre una libreta, en la que apuntaba sus ideas u ocurrencias: una liga para medias, pantalones que no hacía falta planchar, peines de todo tipo (que eran su obsesión), un barco impulsado por peces, cigarrillos personalizados...Trató de vender sus inventos a otras empresas, pero nunca tuvo suerte. Tuvo varios trabajos para ganarse la vida, e incluso lanzó su propio negocio de jardinería, que, aunque no iba mal, chocó con la Gran Depresión, que le obligó a cerrarlo. Tras esta experiencia emprendedora, encontró un nuevo trabajo en Dupont, que acabaría cambiándole la vida.La compañía química ya había descubierto en la década anterior materiales tan innovadores como el poliéster, la poliamida o el neopreno. En la fábrica, Tupper descubre la escoria de polietileno, un producto de desecho de proceso de refinación de petróleo, y empieza a experimentar con él. Descubre un método que le permite convertir esa escoria en un material duro pero flexible, ligero y sin propiedades tóxicas.Crea su propia empresa Tupper Plastic, y empieza a crear los primeros recipientes, para cigarrillos y jabón, pero no tienen éxito. Pero el fracaso no le detiene, y apuesta entonces por fabricar recipientes para comida, como tazas o platos, que eran muy livianos e irrompibles. Y da el gran salto en 1946, cuando además diseña tapas herméticas, que permiten que el líquido no se vierta, inspiradas en el sellado seguro de las latas de pintura. Permitía que la gente pudiera conservar alimentos en sus casas como nunca antes. Llama a su invento Tupperware.Empieza a vender sus productos a través de tiendas minoristas. Pero a pesar de las propiedades de sus productos, de los premios de diseño que había ganado y de las buenas críticas recibidas, no tiene éxito: los consumidores no estaban familiarizados con el concepto de almacenar alimentos en recipientes de plástico, no sabían cómo funcionaba el cierre y los vendedores no sabían cómo promocionar los productos e impulsar sus ventas.Todo cambia cuando conoce a Brownie Wise, una mujer divorciada con un hijo que necesitaba mantener. Era una vendedora nata, extrovertida, con carisma y muy sociable. Estaba especializada en la venta de productos de limpieza, que comercializaba en grupos reducidos de mujeres, en reuniones de demostración que organizaba en sus propias casas. Tupper la contrata para establecer un sistema de ventas similar para Tupperware. Tuvo tanto éxito que retiró todos los productos de las tiendas para centrarse exclusivamente en las ventas por demostración. Las llamaban 'Fiestas Tupperware', en las que las asistentes, siempre mujeres, invitaban a amigas y vecinas, en un encuentro con mezcla de evento social y comercial.Wise es nombrada vicepresidenta, y responsable de la dirección de ventas. Tenía libertad para implementar estrategias de marketing. Su capacidad para entender la cultura popular y captar el deseo de felicidad, le ayudó a reclutar a miles de mujeres, en un momento, en una época, en el que el papel de la mujer estaba más ligado al hogar que al entorno laboral.Muchas empresas copiaron su estrategia de venta, pero nadie como ella llegó a entender el sistema. Le sacó el máximo provecho a los incentivos como estrategia motivacional. Una vez al año organizaba un gran evento, en Florida, donde las mejores vendedoras recibían grandes regalos, como viajes, electrodomésticos o incluso lanchas.Se convirtió en una especie de mujer ideal de los años 50. Era habitual verla en televisión, o en las revistas y los periódicos. Y hasta se convirtió en la primera mujer en aparecer en la portada de Business Week.Pero tras convertirse en una celebridad, la relación con Tupper se hizo muy tensa. Tanto que en 1958 fue despedida de la compañía. La junta directiva, compuesta íntegramente por hombres, decidió echar a Wise, dejándola sin acciones de la compañía y con un acuerdo de unos 30.000 dólares, equivalente al salario de un año, a cambio de no demandar a la empresa. Todas las referencias a ella fueron eliminadas.Ese mismo año, Tupper decidió vender la empresa a Rexall Drug, por 16 millones de dólares, el equivalente a unos 130 millones de hoy. Solo tenía 51 años, pero decide jubilarse. Se compra una isla en Costa Rica, y renuncia a la nacionalidad estadounidense, para evitar pagar impuestos. Murió en 1983, solo, y meses antes de que caducara su patente.Ya con los nuevos dueños al frente, Tupperware inició el proceso de internacionalización en los 60, con la organización de las primeras 'Fiestas Tupperware' en Reino Unido. Y ya no dejó de expandirse. En 10 años ya se vendía en todo Norteamérica y en Europa. En los 70 desarrollan nuevos productos, con una imagen más moderna, y diseños de colores, que facilitaban la distinción de los alimentos que contenían.En los 90 la internacionalización avanza por Europa del Este, Rusia, Asia y América Latina. Solo el 15% de los ingresos de la compañía procedían de Estados Unidos. Era el momento álgido de la compañía. Nunca volvería a estar presente en tantos países como en 1996.La innovación siempre fue parte del ADN de la compañía. Por ejemplo, cuando los microondas se pusieron de moda, y empezaron a estar presentes en todas las casas, lanzaron una línea de recipientes adaptados para calentar su comida ahí sin estropearse. También se lanza a la producción de nuevas líneas de negocio, como los utensilios de cocina.Pero el siglo XXI no le ha sentado bien a Tupperware. Mientras reducía su presencia en el mundo, cerrando sus delegaciones en países tan relevantes como Reino Unido, Holanda o Israel, los problemas se iban acumulando.El comercio directo sigue siendo una pata muy relevante para la compañía. Pero sus productos también se pueden conseguir online, a través de su web. Y cada vez tiene más presencia en tiendas minoristas, tratando de llamar la atención de los compradores más jóvenes.Pero no ha salido bien, no ha sido suficiente adaptarse a los tiempos y ampliar su base de clientes. Los jóvenes no creen en las 'Fiestas Tupperware'. Y tanto en las tiendas como en internet encuentran alternativas más baratas o más modernas y atractivas.También influye el cambio de tendencias global, que lleva a valorar más la sostenibilidad y la protección del medio ambiente, que se ha traducido en una importante cruzada contra el plástico. La compañía ha tratado de adaptarse, con la apuesta por nuevos materiales, pero tampoco ha sido suficiente. No son pocos los consumidores que prefieren recipientes reutilizables más amigables con el medio ambiente, como el papel de cera de abejas, para mantener su comida fresca.Y aunque la pandemia provocó un repunte de ventas para la compañía, con más gente metida en sus casas y cocinando, fue algo puntual y sin continuidad. De hecho, se vio después lastrada cuando las restricciones aplicadas en China como consecuencia de la Covid interrumpieron el suministro de sus productos.De hecho, en 2022 anunció que había reducido su plantilla de vendedores en casi un 20%. Desde agosto de ese año ha reestructurado su deuda dos veces, y se prepara para hacerlo una tercera. Los costes de los intereses de sus préstamos se disparan mientras el negocio no logra despegar de nuevo.
Del secreto bancario a la caída del chiringuito fiscal
No hace mucho tiempo la banca suiza infundía misterio y respeto, a parte iguales. Las entidades financieras del pequeño país alpino tenían el glamour y el poder, que le otorgaba el secreto bancario, para atraer el dinero y los activos de las grandes fortunas planetarias a sus bóvedas. El mito de los bancos suizos todavía se agrandó durante décadas aún más con la literatura y el cine. La mafia de cualquier rincón del mundo, espías o empresarios se acercaban a las lujosas, a la vez que discretas, oficinas de Ginebra o Zurich, para guardar bonos, joyas documentos secretos o millones de dólares, en sofisticadas cajas fuertes. Pero como casi siempre pasa, la realidad pudo con la ficción. Casi cualquier dictador africano o político corrupto escondía algún milloncejo en cuentas encriptadas de algún banco suizo. La banca universal de Suiza creció agarrada al Santo Grial del secreto bancario. La discreción ha sido una parte fundamental del desarrollo del sistema financiero y una garantía de protección para los patrimonios en cualquier lugar del mundo, pero en Suiza se ha llegado a convertir en algo idiosincrásico del país, hasta llegar a marcar la política y las relaciones internacionales en el último siglo. El secreto bancario no es exclusivo del país helvético. Las primeras entidades italianas consideradas como primeros ejemplares de banca moderna ya lo pusieron en práctica en el siglo XVII, pero era más una costumbre o práctica empresarial. Lo que tiene de especial el secreto bancario de Suiza es que está convertido en ley desde hace, prácticamente, un siglo y esto significa que este elemento es inviolable y perseguido penalmente, si se rompe. En 1934, Suiza blindó legalmente el secreto bancario. El artículo 47 de la Ley bancaria de Suiza incluía sanciones penales. Cualquier persona que lo violara se exponía a multas económicas o, incluso, a terminar directamente en la cárcel. "Antes de 1934 esta práctica se basaba en la tradición más que en una ley concreta o un conjunto de leyes", explicaba Sébastien Guex, historiador suizo, en la prestigiosa revista de Harvard Bussiness History Review. "El secreto bancario era una cuestión de derecho civil, no penal", añadía. Después de aquel año, los banqueros asumían prácticamente el juramento de defender el secreto bancario como si fuera un compromiso hipocrático de un abogado o un médico. Antes de la ley, podía abrirse procesos civiles contra el infractor, pero después de 1934 la violación del secreto sería perseguido por la ley. Las primeras referencias históricas del secreto bancario se remontan a más de 300 años de antigüedad. El cantón de Ginebra, en 1713, adoptó un código secreto que prohibía a los bancos compartir información de clientes con terceros. Durante años y siglos, el secreto bancario se movió más en el terreno de las costumbres y de la estrategia comercial, que como normativa. Pero lo interesante de la historia de la regla de oro de la banca suiza es por qué llegó a convertirse en ley y todo el contexto que rodeó al secreto bancario hasta 1934. A partir de la I Guerra Mundial, "el capital extranjero, que llegaba a las arcas de los bancos suizos, procedente de Francia, Alemania, Italia y Austria se situó en unos niveles hasta ahora desconocidos", explica Guex. El primer gran conflicto del Siglo XX fue un punto de inflexión para el negocio financiero de Suiza. El país tenía todo lo necesario para convertirse en un gran paraíso fiscal en el corazón de Europa. Mientras los países vecinos subían los impuestos de manera masiva tras la guerra, los bancos suizos abrían la puerta a las fortunas extranjeras. La respuesta de los bancos suizos no era nueva. Ya durante la Revolución Francesa pasó algo parecido. La aristocracia y su capital huyeron despavoridos para Suiza. El filósofo Voltaire, padre de la Revolución, llegó a decir: "Si ves a un banquero suizo saltando por la ventana, síguelo, porque seguramente obtendrás una ganancia". La tensión entre Francia y Suiza llegó al máximo cuando el 27 de octubre de 1932, en plena crisis económica, las autoridades galas hicieron un registro por las bravas de la sucursal del banco suizo Basler Handelsbank, con el objetivo de encontrar evasores fiscales. El allanamiento del banco fue un toque de atención para que Suiza protegiera el secreto bancario. Otra de las razones para blindarlo con legislación fue la crisis bancaria que sufrió el país. Suiza también sufrió la crisis de los años 30 y no solo la padeció la economía, también su sistema financiero. Muchos bancos suizos sufrieron pérdidas significativas y algunos incluso entraron en bancarrota durante este período. Esto llevó a una disminución en la confianza del público en los bancos suizos y a una fuga de capitales del país. Como resultado, los bancos suizos comenzaron a buscar nuevas formas de atraer a los clientes extranjeros y mantener su confianza en el sistema bancario suizo. De los ocho bancos principales de esa época, uno quebró, otro sobrevivió solo porque recibió ayuda masiva del estado federal, y cuatro tuvieron que ser reestructurados, recuerda Guex. La Ley Bancaria del 1934, incorporó el secreto bancario, como otras normas más que debían reforzar el sistema financiero suizo. La reforma bancaria salió también que durante más de 70 años el secreto bancario casi se convirtió en un bien sagrado, tanto dentro como fuera de Suiza. Sobrevivió a la Segunda Guerra Mundial, a la postguerra, a las crisis galopantes de los setenta y ochenta. Pocos aspectos cambiaron año tras año. Incluso, el contexto de globalización de las finanzas favoreció que cada vez más millones y millones de cualquier rincón del mundo traspasara las fronteras de Suiza. La opacidad de los bancos suizos eran la llave del paraíso, del paraíso fiscal. Una vez que entraba el dinero en Suiza, en cualquier momento podía salir el dinero a cualquier territorio off shore.
El legado de Creditanstalt, el primer banco sistémico en caer
La caída de Creditanstalt fue uno de los mayores desastres financieros vividos en Europa. El banco austriaco, que había sido fundado en 1855, fue considerado durante décadas como uno de los pilares del sistema bancario austriaco, e incluso de Europa. Los efectos de su caída, en 1931, se pudieron sentir en todo el mundo.Fue fundado en Viena por la riquísima dinastía Rothschild, y se convirtió, con gran éxito, en el mayor banco del imperio austrohúngaro. Era, además, la entidad financiera de cabecera de la monarquía de los Habsburgo. Su expansión fue meteórica, y tan solo un año después de su creación, ya contaba con su primera sucursal, en Praga.Pero la derrota de Austria-Hungría en la I Guerra Mundial, junto con su posterior disolución y la formación de la República de Austria, fue dramática para la entidad. Tuvo que vender sus filiales en Checoslovaquia y en Polonia, y su negocio internacional se vio cercenado. No le quedó más remedio que centrarse en el mercado austriaco.Durante toda la década de los 20, se había seguido un método para afrontar las quiebras de bancos, muy numerosas tras estallar la burbuja especulativa bursátil de 1924: otras entidades absorbían las que estaban en apuros.Cuando estalla el crack del 29, y Wall Street se hunde, el Gobierno austriaco presiona a Creditanstalt que compre Allgemeine Bodencreditanstalt, un banco rival arrinconado por la crisis, que además arrastraba la adquisición del Unionbank austriaco dos años antes. El mayor banco de Austria, y de Europa oriental, absorbiendo al segundo mayor, que en la práctica estaba quebrado.El Gobierno austriaco, a través del Banco Nacional, hizo todo lo posible por apoyar a la nueva entidad, con una compleja red de cuentas en bancos intermediarios, y así, además, compensarle por las deudas heredadas. En vez de darle un préstamo, le cedía el dinero de forma indirecta.La fusión fue dramática para Creditanstalt. Estaba ligando su futuro a una entidad, en la práctica, insolvente. Se convirtió en un banco debilitado por créditos tóxicos, y además apenas contaba con capital propio; una escasez de capital que hacía que cualquier pequeña pérdida pudiese causar la descapitalización total del banco. Pero los directivos conocían de sobra la situación del banco absorbido, como lo conocían todas las entidades que se habían negado a comprarlo. Pero desde ese mismo año falsearon las cuentas para mostrar beneficios que no existían.Además, la Gran Depresión golpeó duramente a la industria, donde el banco tenía gran parte de sus inversiones. Les costaba la vida recuperar los créditos que le habían dado a las fábricas. Tras año y medio de recesión, muchos de esos créditos, directamente, se convirtieron en incobrables. Una auditoría interna reveló que tres cuartas partes del capital se había perdido.El sistema de absorciones, que anteriormente había permitido superar las crisis bancarias, esta vez resultó inservible: no existía ya ningún banco lo suficientemente grande para adquirir Creditanstalt. Solo el Estado podía salvarlo.La crisis se desencadenó el 11 de mayo de 1931, cuando el banco anuncia enormes pérdidas: 140 millones de chelines. Señalaba directamente a los malos resultados de las inversiones industriales, y a las deudas heredadas de la adquisición del otro gran banco austriaco. Y todo agravado por la retirada de fondos por parte de los inversores norteamericanos y británicos.Ante la desaparición de fondos, el banco decide acudir al Gobierno, a comunicarle su intención de anunciar la bancarrota. Tras intensas negociaciones, presenta un plan de rescate: habría una recapitalización de la entidad gracias a un préstamo conjunto superior a las pérdidas estimadas.El Creditanstalt era tan importante para la economía nacional que no se podía permitir su bancarrota. El Gobierno aportaría 100 millones, el Banco Nacional 30 millones más, y la familia Rothschild, principal accionista, otros 30 millones. El Estado también asumía las deudas de más de 700 millones que la entidad tenía con el Banco Nacional. Y aprobó una línea de crédito por valor de 150 millones más por si fuera necesario. En la práctica, era el Estado el que asumía el grueso de pérdidas, y no los accionistas.Pese a todo, el plan no inspiró confianza alguna, y se desató una retirada masiva de fondos del Creditanstalt. Su cotización en bolsa se hundió, perdiendo en un solo día un tercio de su valor bursátil. El pánico se extendió a otras inversiones extranjeras, que se retiraron rápidamente del país.Todo empeoró con la depreciación de la moneda nacional, cuando los ahorradores se lanzaron a vender sus chelines, para comprar monedas más seguras. En dos semanas, el Banco Nacional estaba pidiendo el cierre temporal de los bancos. En dos semanas, el Creditanstalt había tenido que entregar una quinta parte de sus depósitos.Austria tenía un sistema financiero preparado para servir a un imperio que ya no estaba allí. El banco era demasiado grande.Todo podía haberse resuelto un poco mejor si la colaboración internacional fuera más ágil. La negociación del Banco Nacional con sus homólogos europeos, a los que les solicitó un préstamo internacional al principio de la crisis, fue tan lenta que cuando llegaron a un acuerdo la cantidad ya era insuficiente para solucionar los problemas del sistema bancario. La cooperación era lenta, y estaba marcada por la desconfianza, con los principales gobernadores más preocupados por sus problemas domésticos que de ayudar al necesitado.Lo corto de sus miras acabó provocando que la crisis, inevitablemente, se extendiera por toda Europa primero, y después por el resto del mundo.En junio de 1931, con el sistema financiero alemán al borde del colapso, el banco central alemán recibió un préstamo de 100 millones de dólares, de los bancos centrales de Francia, Reino Unido y Estados Unidos. La suma resultó insuficiente para cubrir la demanda de divisas extranjeras de Alemania, y Francia bloqueó un crédito mayor ya que estaba preocupada por la unión aduanera de Alemania y Austria.A continuación, cayó el banco alemán Danatbank, provocando una huida de capital de Alemania. Para septiembre de ese mismo, la banca alemana, incluyendo el Commerzbank y el Deutsche Bank, pasaba a estar bajo control estatal.El contagio continuó: Reino Unido tuvo que abandonar el patrón oro después de que la huida de los inversores de la libra le costara el 20% de sus reservas. Estados Unidos tuvo que subir los tipos de interés, para defender sus propias reservas de oro, y Franklin D. Roosevelt impuso unas vacaciones bancarias y prohibió a los ciudadanos guardar oro.Lo que empezó como una crisis de liquidez se convirtió en un problema de solvencia. Había un gran riesgo de una crisis sistémica.El sostenimiento gubernamental del banco lo convirtió en su principal accionista; por otra parte, la entidad se convirtió en prácticamente el único banco inversor en las empresas austriacas. El reflotamiento del banco concluyó en 1934, pero con un gran coste para el Estado, que tuvo que destinar a ello enormes recursos que no pudo emplear en otras inversiones.Después de que la Alemania nazi tomara el control de Austria, el Creditanstalt fue objeto de ataques, por motivos tanto financieros como raciales. En 1938, los nazis lanzaron al presidente del banco, judío, de un vehículo en movimiento, aunque logró sobrevivir. Y después, pidieron compensaciones económicas a la familia Rothschild por las pérdidas sufridas por Austria cuando el banco colapso. Acabó siendo controlado por Deutsche Bank.Tras la II Guerra Mundial, el banco fue nacionalizado, y se convirtió principalmente en una entidad comercial, que tomó participaciones en importantes compañías austriacas, como Wienerberger, el mayor fabricante de ladrillos del mundo; o Steyr-Daimler-Puch, dedicada al transporte y la defensa.No fue hasta 1997 que el Estado vendió sus acciones a Bank Austria, en una operación que concluyó en 2002, y que supuso la disolución definitiva de Creditanstalt.La caída de Creditanstalt es un ejemplo de cómo una crisis bancaria puede afectar a una economía y propagarse a nivel mundial. La primera caída de un banco sistémico.
De Dallas a Tokio: la historia de 7-Eleven, la tienda que nunca cierra
Desde sus humildes comienzos, como una tienda de hielo en Dallas en 1927, 7-Eleven ha evolucionado, hasta convertirse en una cadena global de tiendas de conveniencia, con casi 70.000 establecimientos en 17 países. Su historia está marcara por la innovación y la adaptación a los cambios en el mercado, logrando mantenerse como un actor relevante en esta industria durante casi 100 años.John Jefferson Green era un trabajador de la fábrica de hielo Southland Ice Company, situada en Dallas. En 1927 acuerda con su jefe, Joe C. Thompson, que le permita poner en el taller un pequeño negocio: una tienda de proximidad en la que los empleados pudieran comprar leche, pan o huevos. La ventaja de contar con hielo a discreción es que permite conservar más y mejor los productos perecederos.Este primer local funciona tan bien que Thompson, el patrón, decide abrir establecimientos similares en las otras fábricas de la compañía. Hasta se expande por nuevas ubicaciones, todas en el área de Dallas. Con 21 tiendas en marcha, Thompson acaba haciéndose con el control de la compañía, y le cambia el nombre a la matriz, para denominarla Southland Corporation, y controlar todas las tiendas.Para garantizar que la calidad y el servicio que reciben los clientes es igual en todas las tiendas, introduce un sistema de formación para empleados. Además, dota sus trabajadores de un uniforme, que se convierte en característico, y que es uno de los primeros ejemplos en la historia de imagen unificada en la venta minorista. En cuanto a la parte comercial, en algunos de los establecimientos empieza a instalar surtidores de gasolina, como experimento.El problema para la compañía es que nace y vive su primer auge a las puertas de crack del 29, la gran depresión y una crisis económica que está a punto de llevarla a la quiebra. No solo se detienen los planes de expansión, sino que además se ve obligada a cerrar tiendas, y su área de influencia acaba reduciéndose a Dallas y Forth Worth.Sobrevive a duras penas, gracias entre otras cosas a la derogación de la Ley Seca, que les permite empezar a vender cerveza y licores, y además impulsa las ventas de hielo. También fue clave para la supervivencia en esos duros años el convertirse en el principal proveedor de hielo de Camp Hood, el campo de entrenamiento más grande del ejército de Estados Unidos. Y tras la II Guerra Mundial comienza a recuperarse.Dentro de su proceso de renovación de imagen, cambia el nombre por 7-Eleven, que hace referencia al nuevo horario de las tiendas: abre los 7 días de la semana, de 7 de la mañana a 11 de la noche.
El ocaso de Credit Suisse
Fundado hace más de 150 años, Credit Suisse no es solo uno de los bancos más antiguos del mundo, también ha llegado a estar entre los más prestigiosos, respetados y poderosos. Una entidad que ha jugado un papel clave en el desarrollo de la Suiza moderna, pero los escándalos que le han rodeado en los últimos años, que incluyen casos de espionaje, corrupción, evasión fiscal y grandes pufos, han lastrado su imagen, y junto a un montón de malas decisiones, amenazan su supervivencia.La entidad financiera fue fundada en Zurich, en 1856, por Alfred Escher, un político y empresario, que fue clave en el nacimiento y el desarrollo de la Suiza moderna. Era miembro de una antigua y prestigiosa familia, que además acumulaba una gran riqueza, gracias a los negocios de su padre.Entra muy joven en el mundo de la política, en un momento, mediados del siglo XIX, en el que Suiza está en pleno cambio de régimen, con la creación de una nueva Constitución y un nuevo sistema federal. Uno de los principales objetivos de Escher es el impulso del tren en el país helvético, que consideraba clave para la modernización, y para evitar quedar desconectados del resto de Europa. Gracias a su empeño, en la década de 1850, empieza a implantarse el ferrocarril privado en Suiza.Y es en ese contexto cuando Escher crea Credit Suisse, cuyo principal cometido en el momento de su nacimiento era financiar los proyectos nacionales ferroviarios, y así ofrecer una alternativa a los bancos franceses, que querían influir sobre el sistema ferroviario suizo. El industrial se inspiró en el banco frances Credit Mobilier, que había nacido poco antes, y que estaba muy enfocado también en proyectos ferroviarios. Pero con una política crediticia más conservadora, centrada en préstamos a corto y medio plazo. En su primer año, el 25% de los ingresos del banco procedían de la primera línea de ferrovarril suiza, que estaba siendo construida, precisamente, por otra empresa del propio Escher.Credit Suisse juega desde el principio un papel clave en el desarrollo económico suizo, ayudando al desarrollo de su sistema monetario, financiando a empresarios e invirtiendo, entre otras cosas, en la construcción del túnel de San Gotardo, una obra faraónica, que conectó a Suiza con el sistema ferroviario europeo en 1882. También financió la creación de la red eléctrica helvética, una industria tan importante como la ferroviaria. Y también apoyó económicamente el esfuerzo por deasrmar y encarcelar a las tropas francesas, situadas en la frontera suiza en la guerra franco-prusiana de 1870. Tras el conflicto, se convirtió en el banco más importante del país.Al final del siglo XIX, Credid Suisse empieza a crecer, con la apertura de una oficina en Ginebra, y con presencia internacional en Bélgica y Alemania. También lanza varias compañías de seguros, como Swiss RE, Swiss Life o Schweiz.Pero esa expansión también es la que le lleva a sufrir su primer año con resultados negativos en 1886. La culpa fue de las pérdidas en la agricultura, ya que había creado su propia fábrica de remolacha azucarera, además de comprar acciones de una empresa de animales; las inversiones de riesgo excesivamente especulativas, la evolución de las materias primas y el comercio internacional.Con el cambio de siglo, Credid Suisse inicia una reestructuración, y empieza a enfocarse en la banca minorista, como respuesta al crecimiento de la clase media, y la aparición de dos nuevos bancos que le hacen la competencia: UBS y Julius Bar. Comienza a atender a los consumidores directamente, con mostradores en los que pueden gestionar depósitos, cuentas de ahorro y el cambio de divisas. Tras la I Guerra Mundial, el banco ayuda a las empresas afectadas, y otorgó numerosos préstamos préstamos para los esfuerzos de reconstrucción. La década de los 20 fue durísima para la entidad, con los beneficios y los dividendos reducidos a la mitad, y los empleados aceptando recortes salariales.El banco, que nunca fue ajeno a las polémicas, se enfrentó a algunas de las más graves tras la II Guerra Mundial. Como tras la primera contienda, parte de su negocio se centró en los esfuerzos de reconstrucción, sobre todo en el extranjero. Pero algunos de los bancos rivales que adquirió durante esa época estaban muy vinculados con el partido Nazi, ya que eran los que usaban muchos de sus dirigentes durante la década de los 30. Además, muchos de los judios que sobrevivieron al holocausto tuvieron problemas para tratar de recuperar los bienes de los familiares que fallecieron en los campos de concentración. Tras numerosos juicios que se extendieron durante décadas, en el año 2000, el banco y su principal rival, UBS, acordaron con las víctimas un pago de 1.250 millones de euros.Otro gran escándalo para la entidad culminó en los años 70, cuando los bancos suizos se vieronn medio obligados a firmar un código de conducta, o de buenas prácticas. El acuerdo se produjo después de que una sucursal de Credit Suisse fuera descubierta canalizando ilegalmente 900 millones de dólares en depósitos italianos a inversiones especulativas.El banco inicia una oleada de adquisiciones a final del siglo, donde destaca la alianza y posterior absorción del estadounidense First Boston, enfocado en la banca corporativa y de inversión, que llegó a ser la empresa más importante de la bolsa de Londres. Compra Bank Leu, conocido como el banco más antiguo de Suiza; y Swiss Volksbank, la quinta mayor entidad del país. Se fusiona con Winterthur Group, se hace con la división de gestión de activos de Wanburg, Pincus & Co, y compra Donaldson, Lufkin & Jenrette en el año 2.000.Credit Suisse se pasa la primera parte de la década enlazando procesos de reestructuración, consolidación de nuevas entidades, y fusiones y separaciones de divisiones. Y con buenos resultados, aumentando los beneficios incluso cuando las circunstancias económicas no eran tan buenas. Pero si algo destaca en el nuevo siglo para el banco, son todos los escándalos financieros a los que se enfrenta. Casi cada año.Tiene que pagar multas en Suiza, Francia, Rusia o Argentina por blanqueo de capitales y evasión de impuestos. Se ve inmerso en una investigación internacional sobre la yakuza, y también en otra sobre la mafia búlgara. Debe pagar una multa de más de 500 millones por ayudar a Irán y otros países a ocultar transacciones. Ha sido el banco vinculado con sonoros casos de corrupción en África y Latinoamérica.En Estados Unidos los escándalos son casi constantes. El más grave, una multa que debe pagar en 2014 de más de 2.500 millones de dólares, que era la mayor fijada por entonces a una entidad financiera, por ayudar a evadir impuestos a sus más de 20.000 clientes en Norteamérica. Le acusaron, y reconoció, de crear cuentas secretas en el extranjero, ocultar información a los reguladores y no seguir ni los pasos más básicos que exige la ley, para que sus clientes más ricos no pagaran impuestos.A pesar de que superó con cierta solvencia la crisis de 2008, Credit Suisse no llega a levantar cabeza desde entonces. Mientras sortea escándalos, el valor de sus títulos en bolsa se estanca, en el mejor de los casos. Y en los últimos tres años inicia una espiral autodestructiva que le lleva al borde del abismo. En octubre de 2022 el banco está a punto de colapsar. Con la confianza de los inversores por los suelos, vive el peor año en bolsa de su historia. Los CDS de la entidad helvética, termómetro de bancarrotas para entidades financieras y Estados, se dispararon a niveles récord, por encima incluso de los alcanzados en 2008. Y el problema más grave, pese a todo, era el de la desconfianza, generada tras estar metido hasta el cuello en las quiebras más polémicas de los últimos años. También ha sido víctima de la falta de estabilidad en su cúpula, y en la ausencia de un líder capacitado para enderezar la situación. A lo que se suma un reguero de raras salidas de ejecutivos. Mención especial merece Antonio Horta-Osorio, el portugués que, como un Mourinho de la banca, fue llamado para salvar la entidad, pero acabó saliendo por la puerta de atrás, cuando intentó levantar alfombras. Aunque, oficialmente, se fue por no cumplir con la cuarentena durante la pandemia.Tras meses tratando de capear la crisis, sin mucho éxito, Credit Suisse vuelve a estar al borde del precipicio. La quiebra de Silicon Valley Bank, junto con la publicación de su informe anual, que refleja una situación peliaguda, le han llevado al límite. La pérdida de clientes es constante y pronunciada desde octubre, y además reconoce salidas de más de 80.000 millones de euros en el negocio central de gestión de patrimonio. En horas, las acciones del banco se hunden.Con el valor bursátil de la entidad cayendo a plomo, y los CDS otra vez
El fondo de superdotados que cayó en la misma trampa que Silicon Valley Bank
Los 16 miembros de la junta directiva de Long Term Capital Management tenían de media el coeficiente intelectual más alto que la directiva de cualquier compañía de Estados Unidos durante los años noventa, incluyendo a empresas como Microsoft o Apple.Los 16 miembros de la junta directiva de Long Term Capital Management sumaban entre todos casi 400 años de experiencia financiera.Las valoraciones parecen sacadas de los highlights vacíos de las crónicas de los estrenos de cine de la semana. Pero son las ocurrencias de un tal Warren Buffett sobre la quiebra del mayor hedge fund de los noventa, que llegó a reunir a Liga de Las Mentes Extraordinarias. Las declaraciones las suelta en un discurso en la Escuela de Negocios de la Universidad de Florida en 1998.Dos premios Nobel de Economía, profesores de Harvard, Stanford y el MIT. Matemáticos y un vicepresidente de la Reserva Federal. Eran como Los Vengadores de las finanzas; como el PSG coleccionando cromos, pero ganando copas de Europa. Eran como juntar en un estudio a los Beatles, los Rolling Stones y Led Zeppelin, y a ver qué salía. Eran el Dream Team de Estados Unidos, el de verdad, el de Barcelona 92. Genios. Putos genios en lo suyo, perfectamente engranados, para ser una máquina de hacer dinero. Y todos bajo la batuta John Meriwether, un inversor más conocido que Gordon Gekko, pero con flequillo rebelde.No conviene hacer coñas con John Meriwether, por mucho que el peluquero de Trump empezara a hacer prácticas con su pelo. Era el Michael Jordan de los bonos. Con una sola llamada suya, hundía la deuda de un país soberano o de cualquier empresa. Sobrevivió en aquella Hoguera de la Vanidades que fue Salomon Brothers, los tipos chungos de Wall street durante los 80 y 90. Al mercado de bonos le empezaron a llamar renta fija porque no se movían ni un pelo, sin el consentimiento de los chicos de Salomon. Llámalo chiste malo o licencia periodística, pero Salomon Brothers era el mayor capo financiero de la época y se merecen más de un podcast de historia financiera, y no solo por inspirar la novela de Tom Wolfe, o por empujar a los brazos del periodismo a Michael Lewis, en busca redención. Meriwether era el más listo de la cuadrilla de LTCM, también el que infundía más respeto, y el que más sabía de cómo se movía el dinero a lo grande en Wall Street.JM, por mucho que parezca un malo sacado de la serie Dallas o Dinastía, fue el cerebro y creador de uno de los mayores vehículos de inversión de todos los tiempos. Pero LTCM quebró. Por todo lo alto, con un castañazo de los que hacen época y pasando con capítulos especiales al libro gordo de la Historia de la Finanzas. La verdad sea dicha, antes de hundirse con todo, su nombre ya estaba grabado con letras de oro. El capital inicial, de apenas 1.000 millones de dólares, se había multiplicado por siete, y había llegado a ofrecer rentabilidades anualizadas del 40%.Pero quebró, como decíamos, y a lo grande. El golpe todavía resuena, de lo grave que fue, y estuvo a punto de arrastrar a todo el sistema financiero mundial. En 1998, se vivió un 'Momento Lehman'. En ese momento nadie sabía lo que era eso, pero estuvieron al borde de la extinción económica, como pasó 10 años después con Lehman Brothers, al convertirse en el sumidero por donde se podía ir al garate la economía mundial. De hecho, por aquel entonces, la entidad financiera estaba dando los primeros pasos en el negocio de empaquetar hipotecas.La Reserva Federal de Alan Greenspan, el tipo de la exuberancia irracional de los mercados, y el banquero central con más hora de vuelo a los mandos de la nave de la política monetaria, tuvo que intervenir en plan bombero, orquestando una inyección de 3.500 millones de dólares, para liquidar el fondo de manera organizada. Una limosna, comoparado con los 700.000 millones movilizados por Estados Unidos en el macro rescate bancario de 2008, pero eran otros tiempos y a Greenspan se le puede criticar muchas cosas, pero, en esta ocasión, logró que el contribuyente no pusiera ni medio dólar y que la loca fiesta de las bolsas continuara hasta la siguiente crisis.
El arte de engañar: historia de la falsificación del dinero
¿Cómo se reconoce un billete falso? ¿Qué características tiene? ¿Qué hay que hacer si nos encontramos uno? La falsificación de dinero es una actividad, ilegal, tan antigua como el propio dinero. Hay quien denomina esta práctica como "el segundo oficio más antiguo del mundo". A lo largo de la historia, han surgido numerosos estafadores que han tratado de imitar monedas y billetes con todo tipo de materiales y técnicas. Y es un problema que afecta a la economía y a la sociedad.En realidad, la falsificación de dinero es incluso más antigua que el propio dinero, ya que, en tiempos de los mayas, cuando el cacao era utilizado como una especie de moneda para los intercambios comerciales, se han encontrado fraudes. Lo que hacían era eliminar la almendra de la vaina, y en su lugar la rellenaban con tierra, lodo o cáscara de aguacate.Tan pronto como se acuñan las primeras monedas, allá por el año 600 a. C., en Grecia, comienza el fraude. Que se extiende, básicamente, hasta que aparecen los billetes, cuya falsificación es mucho más rentable. En el caso de las monedas, el método de falsificación más común era mezclar metales baratos con oro o plata.Otra práctica habitual era la de disminuir el peso de las monedas, recortando o limando los cantos que quedaban tras la acuñación. A estas monedas se las conocía como monedas cercenadas, porque tenía menos cantidad del metal precioso principal, y por lo tanto, menos valor que la legal. Esta práctica suponía un auténtico problema para la sociedad, por la inflación que generaba.Otro método más rápido, pero cuyo resultado era mucho más burdo, fue la de hacer copias exactas de las monedas originales, pero usando moldes de arcilla o yeso. Fue muy popular en la época romana, por lo rápido y barato que era, peor también era más fácil de detectar, por las imperfecciones o incluso por el sonido que hacía al caer, que era diferente a los originales.Por último, también estaba la técnica conocida como el bañado, una falsificación en la que el interior de la moneda se sustituía por un metal base de inferior valor, y luego se recubría con una finísima capa de metal precioso, para imitar las monedas auténticas.Gobiernos de todo el mundo trataron de hacer lo que estuviera en su mano para frenar estas prácticas fraudulentas. Por un lado, implantando medidas de seguridad, como por ejemplo el cordoncillo que se aplicó a los bordes de algunas monedas, y que luego fue perfeccionándose, para evitar el limado. Pero lo principal eran las sanciones y castigos que aplicaban, como medida disuasoria.Las condenas eran las máximas, como se puede comprobar a lo largo de la historia. El emperador chino Gaozong, en 1162, promulgó un decreto para castigar la falsificación con la muerte, que también incluía recompensas para los informantes. En Inglaterra, una pareja, Thomas y Anne Rogers, fueron condenados en el siglo XVII por recortar 40 monedas de plata. Él fue ahorcado y descuartizado, y ella quemada viva. Mientras que un informante permitió detener a David Hartley, el último falsificador de monedas inglés, ahorcado en 1770.En los nacientes Estados Unidos la pena por falsificar monedas también era la muerte. El castigo era tan severo porque se consideraba que la falsificación era una amenaza contra la seguridad del Estado. Menos contundente fue el emperador romano Justiniano con Alejandro, 'el barbero', que cuando fue detenido, en vez de ejecutarlo, lo utilizaron para sacar partido a sus habilidades falsificadoras. En España, la pena de muerte para los delitos relacionados con la falsificación de dinero estuvo vigente hasta 1822, cuando se sustituyó por la cadena perpetua.La gran revolución en el campo de la falsificación de dinero llega con la aparición del papel moneda. Es en China, donde se inventa este formato de pago, donde también aparecen las primeras falsificaciones. Aquel 'dinero volante', como le llamaban por su escaso peso, ya tenía en el siglo X un sistema de circulación muy bien estructurado. Los billetes se fabricaban con papel moneda que obtenían, entonces, del árbol de la morera. Los bosques estaban rodeados de guardias para controlar que los falsificadores no pudieran acceder fácilmente a este papel, que hacían mucho más sencilla su labor.A pesar de las medidas disuasorias, y de los graves castigos establecidos, la falsificación nunca se detuvo. Calculan los expertos que, en Estados Unidos, por ejemplo, en la primera mitad de siglo XIX, la mitad de dinero en circulación era falso, a pesar de que muchos billetes venían con la frase "falsificar es la muerte". Se ve que no era suficiente freno para los estafadores. Por aquella época, la prensa empezó a publicar artículos en los que se daban las instrucciones para detectar los billetes falsos.Pero el fraude era global. Entre el siglo XIX y principios del siglo XX, fueron muchos los países que se enfrentaron a graves casos de falsificación. España, y sus duros sevillanos; Portugal y la crisis de los billetes de 1925; Hungría y los francos para vengar la I Guerra Mundial...En la misma línea, durante la II Guerra Mundial, Alemania planeó un ataque contra Reino Unido, un proyecto que se conoció como 'Operación Bernhard'. La idea era falsificar 30.000 millones de libras, lanzarlos sobre Inglaterra desde el aire, y provocar así un colapso de su economía. El plan se truncó una vez que los impulsores del plan cayeron en desgracia ante los ojos de los líderes nazis. Pero el dinero falsificado, de una calidad excelente, casi indistinguible de los originales, se utilizó para financiar operaciones de la inteligencia alemana.En esta guerra entre buenos y malos, uno de los grandes éxitos de los estafadores fue el caso de los superdólares. Se considera que son las mejores falsificaciones de la historia, por su grado de calidad y similitud con los dólares originales. Eran tan perfectos que ni siquiera los servicios secretos eran capaces de establecer si eran auténticos o falsos. Utilizaban la misma tinta de cambio de color, de alta tecnología, y estaban impresos en un papel con la misma composición de fibras que los originales.Estas imitaciones, que empezaron a circular en 1980, se distribuyeron por todo el mundo, y en los 2000 seguían localizándose. Aún en 2013 entró en circulación un nuevo billete de 100 dólares, con nuevas medidas de seguridad para tratar de frustrar la falsificación.Existen discrepancias sobre quién estaba detrás de esta operación, pero desde Estados Unidos siempre señalaron a Corea del Norte como responsable de este fraude.La llegada del euro también supuso un cambio de paradigma en la falsificación, ya que muchos estafadores se especializaron en la nueva moneda. Tanto, que, en la primera década del siglo, en Estados Unidos, detectaron una importante caída de los dólares falsos.Cada año, el BCE retira cientos de miles de billetes falsos de circulación. Y recuerda los perjuicios que causan estas estafas, que van desde la reducción del valor real del dinero, por sus consecuencias sobre la inflación, al haber más dinero disponible; el descenso en la aceptabilidad del papel moneda, al perderse la confianza en su autenticidad; las pérdidas para empresas y personas que, sin saberlo, tengan en su poder dinero falso, ya que no pueden recuperar su valor ni utilizarlo; y por último, son un método de financiación de actividades ilícitas, como el crimen organizado o el terrorismo.Luchar contra las falsificaciones es una función clave de las autoridades, para proteger la estabilidad económica.
Asics, el imperio deportivo que asienta sus bases sobre una ensalada de pulpo
A Arquímedes se le encendió la bombilla dándose un baño y Newton desarrolló su teoría de la gravedad después de que una manzana perturbara su descanso. De las cosas cotidianas pueden surgir principios, teoremas y, por supuesto, ideas que acaben siendo revolucionarias. Es el caso de Asics, una de las marcas de ropa deportiva más influyentes del mundo, que es lo que es porque un día un hombre con visión de negocio tuvo una revelación comiendo pulpo.Quizás pocos saben que Asics es el acrónimo de 'Anima Sana In Corpore Sano', pero para llegar aquí primero hay que hacer un repaso a una evolución empresarial de vértigo.Kihachiro Onitsuka es el primer responsable de lo que acabaría siendo un imperio. Veterano de guerra, se reinventó en empresario del sector del calzado, un ámbito nada extraño para él ya que desde pequeño había trabajado como zapatero. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, Onitsuka quiso impulsar Japón como cuna de grandes deportistas, y promulgar, además, estilos de vida saludables, para contribuir a reflotar un país al que las bombas dejaron muy tocado. Con esta premisa y cuatro empleados fundó en 1949 Onitsuka Shôkai.El baloncesto y en el running han sido las principales guías del negocio desde sus orígenes, y las que mayores éxitos han reportado a la marca. Como consecuencia de analizar carreras, Onitsuka inventó unas zapatillas para correr que ayudaran a evitar las ampollas: las Onitsuka Tiger Marathon Tabi, inspiradas en el tradicional calcetín japonés, que separa el dedo gordo del resto, y que además incluían agujeros de ventilación en el empeine, para hacerlas transpirables y ayudar a los maratonianos a mejorar su rendimiento. La idea funcionó y fueron las que en 1951 llevaba puestas el superviviente del ataque a Hiroshima, Shigeki Tanaka, cuando ganó el Maratón de Boston.Sin embargo, el mayor invento asociado al japonés es otro. En medio de una búsqueda infructuosa de nuevos modelos de zapatillas llegaría la gran revolución, aunque casi más llamativo que la idea, fue cómo surgió. Un tentáculo 'rebelde' pegado al plato de la ensalada de pulpo que comía Onitsuka despejó la mente del empresario: tenía que trasladar ese 'efecto ventosa' a su producto para dar a los jugadores más tracción al pivotar.Y del plato... a la suela, concretamente a la goma de las deportivas. Bajo el sello de Onitsuka Tiger, el nuevo modelo vistió por los pies a la selección japonesa de baloncesto, que las eligió para participar en los Juegos Olímpicos de 1952. Aunque había nacido pocos años atrás, la empresa ya coleccionaba glorias y fama.Los logros se sucedieron y la pequeña empresa fue cogiendo envergadura. Para expandirse fuera de Japón se alió con Blue Ribbon Sports, durante años el único distribuidor de su producto en Estados Unidos. Las vueltas de la vida hicieron que aquella empresa -cuyo propietario, Phil Knight, quedó prendado de las ideas del japonés- acabara llamándose Nike y que se convertiría en su principal competidor.La reputación de Onitsuka crecía a pasos agigantados. En 1967 consiguió el primer puesto de la recién estrenada guía Runner's World con su modelo de entrenamiento Tiger Road Runner, y acabó convirtiéndose en la favorita de los atletas de élite. El corredor de fondo finlandés, Lasse Viren, calzaba unas Onitsuka Tiger cuando en 1976 ganó su cuarta medalla de oro en unos Juegos Olímpicos.La nueva era para la marca japonesa se abriría en 1977 con el nacimiento de Asics Corporation tras la fusión de Onitsuka con otras dos empresas de equipamiento y vestimenta deportiva. Incluye el estreno del nuevo logo, diseñado por la leyenda de la tipografía Herb Lubalin. El emblema es una representación gráfica redondeada suave en minúscula 'A'. Es un símbolo de dinamismo y movimiento, mente progresiva y deporte. Es un diseño atemporal y moderno, que de hecho estuvo vigente sin cambios hasta el año 2003.Para entonces, la relación con Nike ya estaba muerta. El choque de trenes de dos gigantes se hizo inevitable y acabó en los tribunales por la autoría del emblemático modelo Nike Cortez (las de Forest Gump), que registró Knight mientras en Japón se producían las Onitsuka Cortez. De la batalla derivaron dos zapatillas con bastante parecido y dos caminos paralelos.No queda un fleco suelto en esta historia. El acrónimo, que responde a una adaptación del la célebre expresión del autor romano Décimo Junio Juvenal ('mens sana in corpore sano'), esconde la filosofía de empresa con la que aquel veterano de guerra inició su negocio.Bajo el nuevo nombre y con nuevo logo, la marca también cosechó varios números uno, tanto a nivel profesional como de superventas con algunos modelos. La maratonista portuguesa Rosa Mota se erigió durante los años de patrocinio de Asics como campeona de Europa en 1986, de Roma en 1987 y como la primera mujer portuguesa en conseguir un oro en 1988.De la etapa moderna, la tecnología GEL alumbrada en los a finales de los 80 pero cuyo auge ocurrió en los 90 ha destacado como uno de los mayores avances acuñados por Asics. La amortiguación se implantó tanto en el calzado deportivo como en el día a día y fue 'copiada' por otras grandes marcas.La marca, en ningún momento dejó de contar con el patrocinio de grandes deportistas. En los Juegos Olímpicos de Atenas, en 2004, los dos campeones de maratón, el italiano Stefano Baldini y la japonesa Mizuki Noguchi, calzaban zapatillas de Asics. Uno de los últimos mayores referentes del deporte actual que ha lucido el patrocinio de Asics ha sido el tenista Novak Djokovic, que incluso ha colaborado en el diseño de unas zapatillas con su nombre. La marca también patrocina al Vissel Kobe, el equipo japonés en el que está terminando su carrera deportiva la leyenda del fútbol Andrés Iniesta.El fundador de la compañía, Onitsuka, fallecía en 2007, a los 89 años, de un fallo cardiaco. La frase "si fracasas, sigue adelante hasta que tengas éxito", es una forma de describir cómo vivió el japonés su extraordinaria vida.Hoy, poco queda de aquella empresa de cuatro empleados más allá de la esencia con la que se creó. Actualmente, la compañía cuenta con más de 5.000 trabajadores en todo el mundo, tiene filiales en nueve países y una facturación de 3.090 millones de euros. Un imperio construido a base de observar lo cotidiano.
Ferrovial, el imperio de las infraestructuras que nació en un ático
Ferrovial, con más de 70 años de historia, es una de las empresas más importantes y reconocidas, tanto en España como en el mundo, en el campo de las infraestructuras y la movilidad. Con presencia en más de 25 países, y una facturación que supera los 7.500 millones de euros, gestiona grandes proyectos, como el emblemático aeropuerto de Heathrow, en Londres, o la autopista 407 en Canadá.Pero los orígenes de la compañía fueron mucho más modestos. En 1952, Rafael del Pino y Moreno, padre del actual presidente, fundó Ferrovial en un ático en el centro de Madrid, con un capital de 2 millones de pesetas. Nació como una empresa dedicada entonces a la ejecución de obras ferroviarias, como su propio nombre indica, pero desde el principio no dejó de crecer, innovar y diversificar sus actividades. Una empresa que nació con vocación global, y que ha sabido adaptarse a los cambios y necesidades de la sociedad.Nacido en 1920, en Madrid, esta no era la primera aventura profesional de Del Pino. Doctor ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, tras acabar la carrera, en 1947 empieza a trabajar en Vías y Construcciones, cuyo propietario, Rafael González Iglesias, era buen amigo de su padre. Era una empresa mediana, pero que le ofrecían al recién licenciado dos ventajas claras: estaba muy especializada, pues se dedicaba al tendido, renovación y conservación de vías férreas; y tenía la exclusiva en España de la más moderna maquinaria del sector, lo que le situaba a la vanguardia tecnológica.Rafael del Pino asciende rápidamente a subdirector de la compañía, lo que le permite ocuparse de la gestión y modernización de la compañía. El cargo le permite viajar por Europa y por Latinoamérica, donde aprende de las empresas más punteras del sector. Y descubre una cosa más: el creosotado, una técnica que protegía las traviesas de madera de las vías, para evitar que se pudrieran. En 1951, Del Pino es ascendido a director ingeniero, pero un año más tarde fallece González Iglesias, su valedor, así que decide abandonar la empresa y emprender con su propia compañía.Y es con estos antecedentes con los que decide lanzar Ferrovial. En el proceso fundacional de la compañía, consigue su primer contrato con Renfe, donde su padre tenía un importante cargo, para la renovación de vías y a la explotación de talleres de cajeo de traviesas. Aquel acuerdo se prolongaría durante 16 años, a pesar de que la cantidad que pagaban por cada traviesa tratada con creosota, 3,98 pesetas, apenas permitía cubrir los gastos de importación desde Alemania. Aunque no les hizo ricos, permitió asentar la empresa en un primer momento, y les permitió acceder a mejores contratos.Así, en 1958 Renfe vuelve a contar con Ferrovial, pero en este caso para ejecutar uno de los tramos de los enlaces ferroviarios de Madrid: el trayecto Las Rozas-Chamartín. Este proyecto sigue siendo hoy en día uno de los grandes hitos de la compañía, pues en apenas un verano un total de 29 kilómetros, lo que se conoció como '30 kilómetros en 30 días', que acabó convirtiéndose en un lema para la compañía. El éxito de aquel proyecto lo atribuyen a la apuesta por la innovación y a la importación de maquinaria que hasta entonces era desconocida en España, y que permitió aumentar la productividad y reducir costes.La constructora empezó a consolidar su actividad, pero siguiendo el mantra implantado en los empresarios de la época, que rechazaban el endeudamiento para financiar su negocio o su expansión. Así, es a base de recursos propios con lo que comienza a ampliar su ámbito de actuación. Empiezan a explotar canteras, construir pantanos, y llevar a cabo sus primeros trabajos de pavimentación de carreteras.España se encuentra en pleno proceso de desarrollismo. El país avanza, y necesita que sus infraestructuras evolucionen al mismo ritmo. El primer paso son las carreteras, que deben adaptarse a una sociedad en el que los desplazamientos en coche son cada vez más frecuentes. En ese contexto, el prestigio que había ido ganando Ferrovial le permiten dar su primer gran salto: logran, en 1968, la concesión para la construcción de la autopista Bilbao-Behobia, la primera de peaje creada en España, que supuso una importante novedad en el mundo de las infraestructuras de carretera en España.Las consecuencias de este hito son inmediatas: la compañía alcanza los 5.000 empleados, la facturación crece hasta 125 millones de pesetas al año, se profesionaliza, empieza a mirar al extranjero... pero, a cambio, pierde parte de esa idea original de empresa familiar, en la que, hasta entonces, casi cualquier decisión, pasaba por el despacho del fundador.
La estafa piramidal que esquilmó a estrellas de la NFL
Hace mucho que el deporte dejó de ser un simple entretenimiento, una alternativa de ocio, para convertirse en una industria, un auténtico negocio, que mueve miles de millones cada año. Los protagonistas, los profesionales, se han beneficiado con sueldos millonarios, que ha impulsado la aparición de una gran cantidad de ricos.Se da la circunstancia de que, el extraordinario aumento de ingresos de los deportistas no evita que estos acaben arruinados. En concreto, un reportaje de hace algunos años destacaba que dos de cada tres jugadores de la NBA quiebra a los cinco años de retirarse, mientras que, en el caso del fútbol americano, el porcentaje era mayor, y el tiempo más corto.Pese a que pueda sorprender, que alguien que ha ganado millones de dólares en cinco o diez años de carrera pueda perderlo todo, son muchas las características que ayudan a entenderlo. Hablamos, en muchos casos, de gente sin estudios, sin ninguna educación financiera, y que administran fatal sus finanzas personales. Que tienen estilos de vida extravagantes y lujosos y gastos desproporcionados. Y que además fían sus finanzas a asesores sin suficiente experiencia o conocimiento que acaban dándoles malos consejos de inversión.Pero, además, también tienen otro problema: su fama y su fortuna les convierten en las víctimas perfectas para los fraudes y las estafas financieras. Y eso lo sabía Kurt Branham Barton, que diseñó un esquema ponzi con el que esquilmó a decenas de jugadores y exjugadores de la NFL.Desde una perspectiva económica, los deportistas de élite son considerados por algunos estafadores como las víctimas perfectas. Gente que gana una gran cantidad de dinero en poco tiempo, no tienen los conocimientos más básicos de finanzas, son propensos a tomar malas decisiones de inversión, confían en exceso en asesores externos... y además son famosos.Kurt Branhan Barton era un inversor de Austin, Texas, que acudía con frecuencia a la televisión local, donde se le presentaba como experto inversor, licenciado en la Universidad Estatal de Colorado. En 2005, y con esa fama (aunque después se descubrió que nunca había terminado la carrera), se acercó a su amigo personal Ty Detmer, exjugador de fútbol americano, con una destacada carrera, sobre todo en su etapa universitaria. Y le presenta la empresa que había lanzado, Triton Financial, un vehículo de inversión con el que prometía grandes rentabilidades.A su amigo le convence, y juntos empiezan a captar clientes. Empezando por otros exjugadores de la NFL, que también viven en Austin o en su entorno, como Earl Campbell, Jeff Blake o David Akers, que no solo invierten en la compañía, sino que además se incorporan a su organigrama, como una especie de embajadores.La presencia de gente conocida y respetada por la comunidad, y el patrocinio de importantes actividades deportivas, aunque muchas de las cuales, como se descubrió después, nunca llegaron a ser pagadas, atrajo a muchos inversores. Luego, las promesas de grandes rentabilidades, basadas en inteligencias apuestas alternativas, como empresas en dificultades financieras, aseguradoras, préstamos cortos o propiedades inmobiliarias, hicieron el resto.Más de 300 personas confiaron en Triton para gestionar sus inversiones. Incluyendo a miembros de su propia familia, líderes empresariales, otros jugadores de la NFL o integrantes de su comunidad religiosa, la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días.Barton presentaba a los inversores, de forma puntual, el estado de las cuentas de la empresa y de las inversiones. Aprovechaba esos eventos para pedirles inversiones adicionales, por ejemplo, para adquirir empresas en mala situación financiera que serían apuestas muy rentables.Algunas de las ideas de inversión eran buenas, como un plan para abrir 100 concesionarios de coches. El problema es que solo llegaron a inaugurar uno, porque no tenían fondos reales para impulsar el plan de negocio.En total, en los 4 años que estuvo activo, llegó a captar más de 70 millones de dólares. El problema, como descubrió el FBI durante su investigación... es que solo 20 millones se invirtieron realmente. Fue la única cantidad que se destinó a la actividad real de la compañía. El resto, unos 50 millones, los destinó a tapar agujeros en la empresa; a financiar su lujoso tren de vida, que incluía, por ejemplo, la compra de coches caros y ropa de lujo; y a pagar las rentabilidades prometidas a los inversores, lo que convertía el proceso en un esquema Ponzi. Una auténtica estafa piramidal.Todo cae con una pequeña inversora, Christine Cayton, que invirtió, precisamente, por la presencia de deportistas conocidos. Lectora de Kiyosaki, buscaba inversiones para los ahorros de su familia, 125.000 dólares, y confió en Triton. El problema es que, una vez que depositó el dinero, la amabilidad que había recibido, desapareció. Y los pagos que le correspondía recibir nunca ocurrieron. Tras mucho protestar y amenazar con denunciarles, recibe un pago parcial de 25.000 dólares, y el propio Barton se compromete a entregarle el resto del dinero antes del 4 de diciembre de 2009. Ese último pago nunca llega a producirse, así que Cayton primero les denuncia, y después acude a la oficina de Triton con una pistola, y amenaza a Barton. La reducen cuando se despista para coger las balas de su bolso. Texas.Más allá de la anécdota armada, es una de las primeras denuncias que ayudan a destapar la estafa. Le acusan de idear un plan para obtener dinero de los inversores con falsas promesas. En total, son 39 cargos, que incluyen conspiración para cometer fraude electrónico, declaraciones falsas para para obtener préstamos de instituciones financieras y lavado de dinero.El abogado de Barton alegó en todo momento que estaba tratando de gestionar un negocio legítimo, pero mal administrado. Que los gastos en coches deportivos, ropa elegante y entradas para partidos de fútbol eran inexcusables, pero que él quería que el negocio funcionara.La estrategia no funcionó, y Barton acabó condenado en 2011 a 17 años de cárcel, y 5 años más de libertad vigilada. Los exjugadores que más colaboraron con él fueron exculpados, y además varios de ellos perdieron millones de dólares. Peor fue para otros inversores anónimos, que en algunos casos llegaron a perder los ahorros de toda la vida.La conclusión del FBI, tras la investigación, es que el esquema de Barton fue tan brutal como un atraco a mano armada.
Fredecir Tudor, el rey del hielo
Gente que se ha hecho rica a lo largo de la historia hay mucha. Empresarios, inversores, inventores, sus herederos, etc. Pero gente que se haya hecho millonaria creando un modelo de negocio que no existía... eso ya es más excepcional. Es lo que hizo hace más de 200 años Frederic Tudor, un empresario estadounidense que fue conocido como el Rey de Hielo.Había nacido en Boston, en 1783, en una familia acomodada, hijo de un importante abogado de la ciudad, y hermano de un literato de referencia. Desde los 13 años empezó a introducirse en el mundo de los negocios, y hasta llegó a rechazar estudiar en la prestigiosa Harvard.Cuenta la leyenda que cuando tenía 23 años, y estaba de visita con un amigo al Caribe, se le encendió la bombilla. En Boston el hielo no era un negocio, porque era abundante y era fácil de conservar. ¡Pero en el Caribe no había! No se le podía echar a las bebidas, no se podía conservar la comida igual, tratar a los pacientes con fiebres... Y aunque puede sonar a locura, decidió hacer algo que no había hecho nadie antes: transportar hielo hasta allí, hasta las calurosas costas caribeñas.Volvió a casa, y se puso a desarrollar la idea. Y no fue fácil, porque nadie le quería alquilar un barco ni facilitarle el hielo. Así que se vio obligado a comprar su propio bergantín, el Favorite, y sacar el hielo de un estanque propiedad de su familia. A quien le contaba su plan se reía y se burlaba de él. Les parecía que la idea era una broma. Lo tomaron por un loco.Y ese primer viaje, a Martinica, no ayudó a despejar las dudas. Partió del norte de Estados Unidos con 130 toneladas de hielo, envuelto en heno, para preservarlo durante un viaje de tres semanas. Y la verdad es que la mayoría llegó a su destino. El problema es que, al no tener dónde almacenarlo, en Martinica se derritió rápidamente. Perdió más de 4.000 dólares de la época.Ese primer tropiezo no le desanimó, así que siguió intentándolo, esta vez a La Habana. Llevó 240 toneladas, pero siguió sin lograr beneficios. Por si tuviera pocas dificultades la guerra supuso una amenaza para el transporte naval, que puso aún más contra las cuerdas su proyecto. Pero Tudor no dejaba de experimentar, de innovar y de introducir mejoras.Con grandes habilidades para negociar con los gobernantes, logró construir recintos en los puertos de destino, que permitiesen la conservación del hielo. Descubrió que el serrín era mejor aislante que el heno para mantener la carga. Logró el monopolio de las rutas con La Habana y Jamaica. Y cosechó grandes éxitos con rutas similares a destinos del sur de Estados Unidos.También se destapó como un gran experto en marketing, y supo crear una necesidad que no existía. Llegaba a destinos muy calurosos, en los que, por ejemplo, no se enfriaban las bebidas. Era casi como un sabor nuevo. Como ha pasado tantas veces a lo largo de la historia, cosechó grandes éxitos regalando las primeras muestras, esperando que convenciese tanto a la clientela que luego fueran a buscarle para convertirse en su proveedor.Otro truco era el de invitar a comer o a cenar a gente distinguida del lugar, a los influencers de la época, y ofrecerles bebidas con hielo. Pese a sus reticencias iniciales, ante un producto que no había probado nunca, cuando daban el paso, les gustaba y lo convertían en hábito, se convertían en prescriptores del nuevo producto.También fue clave su alianza con Nathaniel Wyeth, que inventó el cortador de hielo tirado por caballos. Hasta entonces, el hielo lo sacaban trabajadores con picos, cinceles y sierras, un sistema bastante laborioso. El nuevo método, que era como una especie de arado para hielo, permitía sacar bloques cuadrados, de unos 60 centímetros de longitud, que facilitaba su almacenaje, su transporte, y además tenía un aspecto más atractivo para los potenciales compradores. Fue un desarrollo clave para la fabricación en masa. Tudor triplicó su producción.Con todos estos avances el negocio empezó a funcionar. Las deudas y las crisis quedaron atrás. En 1833, el comerciante Samuel Austin, también de Boston, le propone ir un paso más allá: enviar hielo a la India. Era un viaje de 26.000 kilómetros, que llevaba casi cuatro meses. El bergantín Tuscany partió de Boston en mayo de 1933, con 180 toneladas de hielo en sus bodegas. Cuando llegó a Calcuta, muchos creyeron que era todo una broma, pero el barco aún tenía 100 toneladas de hielo en su bodega.La ruta con la India fue todo un éxito, y durante más de 20 años se convirtió en el destino más lucrativo y rentable para Tudor. En la década de 1840 empezó a repartir hielo por todo el mundo.En los 50 Tudor pierde el monopolio, aparece la competencia, y ya no es un negocio tan rentable. No le preocupa, porque con el respaldo del hielo había iniciado rentables inversiones en otros campos, como el del café.Así, cuando muere en 1864, el ya conocido como Rey del Hielo era millonario. Lo que empezó como una obsesión personal, era ya un producto mundial de primera necesidad. Fue clave en el desarrollo de otras industrias, como la de la alimentación, ya que revolucionó su transporte y almacenamiento.Varias décadas después, la llegada de la electricidad y la invención de refrigeradores y congeladores dejó obsoleta su industria, pero tampoco se hubieran creado sin el negocio que Frederic Tudor inventó.
El hombre que se hizo rico vendiendo piedras
Los caminos para hacerse rico son inescrutables. Hasta el negocio más absurdo puede triunfar si cuenta con las palancas adecuadas para impulsarlo. Es el caso de George Dahl, un visionario, que en la Navidad de 1975 se hizo millonario con una idea tan simple como revolucionaria: vender piedras... como mascotas.Dahl, nacido en 1936, era hijo de una camarera y de un trabajador de un aserradero. Logró estudiar en la Universidad de Washington, y luego empezó a trabajar en el mundo de la publicidad. A mediados de los años 70 vivía en Los Gatos, California (sí, donde está la sede de Netflix), trabajando como corrector de textos.Un día estaba en un bar, con dos amigos, tomándose unas copas. En medio de la conversación, sus colegas se quejaban del trabajo que les daban sus mascotas. Hay que limpiarlas, pasearlas, darles de comer, enseñarles... Él, en tono de broma, les explicó que no tenía ningún problema con su mascota, porque era una roca. Esta anécdota, que el propio Dahl contó en entrevistas, le hizo pensar que quizá pudiera hacerse realidad.Con sus conocimientos sobre el campo del marketing y la publicidad, se puso a desarrollar la idea. Cuando la tuvo esbozada, busco y encontró a un par de inversores, que le acompañaron en esta loca aventura.La idea, a la que llamó Pet Rock, era sencilla: una roca, lisa y de forma ovalada, de un tamaño inferior a una mano, que iba metida en una caja de cartón, con unos agujeros en los laterales para que pudiese "respirar" y sobre una cama de virutas. Primero, las piedras las compraba en un almacén de materiales de construcción, y cuando la demanda creció más, empezó a traerlas de una playa mexicana.Pero la parte estrella era un voluminoso manual de instrucciones, de 32 páginas, sobre cómo cuidar a la mascota. Escrito con bastante gracia y rozando lo absurdo. Entre otras recomendaciones para el entrenamiento de la nueva mascota, aseguraba que las órdenes "siéntate", "para" o "hazte el muerto" eran fáciles de enseñar. Otras como "rueda" requerían cierta ayuda del dueño, como pasaba con la orden "ataca". Mientras que algunas como "levántate" o "ven" era imposible que las aprendiera.Esta chorrada empezó a venderse en el verano de 1975, por un precio de 3,95 dólares. Lo presentó en importantes ferias de regalos, como en la de San Francisco o Nueva York, y los medios de comunicación se hicieron eco del lanzamiento. Y los pedidos empezaron a llegar. En las primeras semanas él mismo y su mujer se encargaban de todo el proceso, pero llegó un momento en el que tuvo que contratar gente para poder asumir el nivel de pedidos que llegaban.Se convirtió en el regalo estrella de la navidad de 1975. Y tan rápido como la moda llegó, se fue. Pero por el camino vendió casi 2 millones de piedras. Teniendo en cuenta que los costes eran bajísimos (las rocas le costaban un centavo), los beneficios fueron millonarios. Logró casi 3 millones de dólares.El empresario desperdició mucho del dinero ganado, por ejemplo, invirtiendo en un bar que vendió tan solo 8 meses después. También se compró una mansión y cambió su Honda por un Mercedes.Después trató de replicar, sin éxito, la fórmula de Pet Rock, con un kit de reproducción de arena y otro de tierra roja de China. Lanzó su propia agencia de marketing, que se especializó en publicidad electrónica. Llegó a escribir y producir cientos de anuncios de televisión, para muchas marcas de gran tamaño y prestigio. Y llegó a escribir un libro, llamado 'Publicidad para Dummies'.También tuvo tiempo para las polémicas, pues los dos socios inversores en la aventura de las Pet Rock le acusaron de quedarse con parte del dinero que debería repartir, por lo que fue condenado.Jubilado, se mudó a Oregón y se aisló bastante del mundo, cansado de la cantidad de inventores que se acercaban a él a pedirle consejo y presentarle ideas, que el consideraba malas o estúpidas, en el mejor de los casos. Tanto, que en una entrevista llegó a confesar que muchas veces se preguntaba si su vida no hubiera sido más fácil sin las Pet Rock.
Auge y caída de Nokia: del papel al imperio del móvil
Nokia es una compañía de telecomunicaciones finlandesa, que trata de recomponer su negocio y hacerse un hueco en el mercado, después de haber sido la empresa de móviles más importante del mundo durante años, hasta la llegada de la era los smartphones, para la que no estaban preparados.Pero esta es solo una pequeñísima muestra de la historia de Nokia, un auténtico gigante que nació hace casi 150 años. En concreto Nokia fue creada en 1865, cuando Finlandia era aún parte del imperio ruso. Fue lanzado por el ingeniero Fredrik Idestam, con ayuda de su mujer. Se trataba, entonces, de una fábrica de pulpa de madera, para la producción de papel, a orillas de los rápidos de Tammerkoski, al sur del país. Tan solo unos años más tarde, abren una segunda fábrica, al lado del río Nokianvirta, lugar que acabaría dando nombre a la compañía. La empresa vivió un auténtico auge en aquella época, impulsada por la industrialización europea, que elevó el consumo de papel y cartón en todo el continente. En el entorno de esa fábrica empezó a desarrollarse una pequeña ciudad, a la que también se le llamó Nokia.A finales de ese siglo pasan dos cosas muy relevantes en la región: por un lado, ya sin el fundador al frente, la compañía se expande a la generación de electricidad. Y por otro, se funda la empresa Suomen Kumitehdas, dedicada al caucho y a la fabricación por entonces de calzado, y que en 1904 se traslada a Nokia, para aprovechar los recursos energéticos de la región.En la misma época, a principios de siglo, aunque en Helsinki, la capital del país, se funda Suomen Kaapelitehdas, una empresa que fabricaba cables para telégrafos o teléfonos. Tras la I Guerra Mundial, y con Finlandia ya independizada, la empresa de caucho, ya llamada Nokia, aprovecha el mal momento que están viendo el resto para tomar su control. Tanto la empresa papelera, como la eléctrica, y de paso se hace con la del cable. No se fusionan, cuenta la leyenda que por temor a que un gobierno de izquierdas decidiera nacionalizar una empresa tan grande, pero actúan de facto como un cluster empresarial. Los años 20 fueron muy exitosos para la compañía, que crecía sin parar. Y logra transmitir la idea de que ofrece productos nacionales, rompiendo la tradución de consumir los procedentes del imperio ruso.En los años 30, ya con un nuevo presidente al frente, y cuando la compañía daba muestras de debilidad, la empresa de cable se traslada también al pueblo de Nokia. Y se introducen en un nuevo campo, que les reporta ingentes beneficios: la fabricación de respiradores, tantpo para uso civil como militar. Un negocio en el que se mantienen hasta los años 90.Es en los 60, cuando Nokia estaba ya a punto de cumplir 100 años, cuando la compañía se convierte en algo parecido a lo que conocemos hoy, al dar el salto al sector de las telecomunicaciones. Crea un departamento de electrónica, y se abre a las radio-transmisiones, aprovechando la tecnología de los semiconductores, que estaban saliendo de los laboratorios al mundo real.En aquella época, empiezan a animar a sus trabajadores a investigar y desarrollar sus propios proyectos, con un sistema muy similar al que hemos podido ver en los últimos años en gigantes como Google.En 1967 introduce el sistema de modulación de códigos por pulsos, lo que incrementó sustancialmente la capacidad de los cables telefónicos. Y dos años después, Nokia se colocaba a la vanguardia del sector. En su expansión, Nokia se introduce en las telecomunicaciones de radio y militares, y en las redes de telefonía. Hasta que en los 80 llega a su gran negocio, el que le dará fama mundial: los teléfonos móviles.En 1981, Finlandia se convierte en el primer país del mundo con servicio de telefonía móvil. Y un año más tarde Nokia lanza el Mobira Talkman, considerado el primer teléfono portátil. Pero es en 1987 cuando lanza el Nokia Mobira Cityman, el primer teléfono que, de verdad, era móvil. Ya no era un armatoste de 5 kilos como los que se veían en la época, sino que pesaba 'solo' 800 gramos. Aquella especie de ladrillo costaba el equivalente a unos 4.500 euros, y gano gran popularidad, sobre todo entre los ejecutivos de todo el mundo, y también entre los inversores de Wall Street, lo que le dio mucha fama y lo puso en el imaginario colectivo.Nokia creció por toda Europa, con adquisiciones de otras compañías. Pero, a cambio, tuvo que deshacerse de otras partes del conglomerado, como la forestal, la pionera; o la de los televisores o las de las computadoras, que habían desarrollado en las últimas décadas. El negocio del caucho se escindió en una compañía llamada Nokian Tyres, que sigue funcionando en la actualidad.En fin, con el éxito del Mobira Cityman a cuestas, Nokia decide en 1992 centrarse, únicamente, en las telecomunicaciones. La compañía fue una de las desarrolladoras del estandar móvil GSM, adaptado mundialmente. Este nuevo estandar digital fue clave para que Nokia dejara atrás el moribundo mercado analógico. Es una década llena de hitos para la compañía: lanza el Nokia 1011 se convertía en el primer móvil con soporte para el estándar GSM, y que ya tiene un aspecto más reconocible. El Nokia 2110 fue el primer móvil capaz de enviar y recibir SMS. Y en 1998 se convirtió, por fin, en el mayor fabricante de teléfonos móviles del mundo, tras superar a Motorola.Después llegó el popular Nokia 3310, uno de los teléfonos móviles más icónicos de la historia, el del Snake, que vendió casi 130 millones de unidades. Nokia y Finlandia se convirtieron casi en sinónomos. El gasto en I+D en el país nórdico se disparó, lo que impulsó a todo el sector. También repercutió en el sector educativo, ya que, durante años, Nokia llegó a contratar a casi todos los ingenieros que salían de la universidad finlandesa. El éxito de la compañía le dio a Finlandia una gran reputación en el campo de la tecnología.En su momento más álgido, Nokia llegó a aportar el 23% del total de impuestos de sociedades de Finlandia, y a ser el responsable del 20% de las exportaciones del país. Generaba el 4% del empleo nacional, directa e indirectamente. Y durante un breve lapso de tiempo, en el año 2000, llegó a ser la emprea más valiosa de Europa. La compañía llegó a copntrolar el 40% del mercado mundial de telefonía móvil en 2007. Ese año supuso el apocalipsis para la empresa, ya que Apple decidió entrar en ese mercado, con un novedoso dispositivo llamado iPhone. Nokia no estaba preparado para esa nueva era. No pudo competir ni con Apple, ni con Google y su sistema operativo Android. Su alianza con Microsoft para lanzar un sistema operativo con Windows fue un fracaso que empeoró aún más la situación. La compañía fue víctima de su propio éxito. El crecimiento que vivió estuvo impulsado por una plantilla centrada exclusivamente en el corto plazo. No dedicaron tiempo ni dinero a la innovación. Y cuando, en un entorno cambiante, el software empezó a primar frente al hardware para competir, se quedaron atrás. Finalmente, vendió el negocio de los móviles a la compañía de Seattle en 2014.Desde entonces, ha decidido centrarse en las redes de telecomunicaciones, para lo que se ha reforzado con la adquisición de Alcatel-Lucent. Es la segunda empresa más importante del sector, y no ha dejado de apostar por la alta tecnología, con investigaciones en campos como el de la salud, las cámaras, las aplicaciones para móviles o la realidad virtual.